阿里巴巴正在進(jìn)行一場(chǎng)以重塑公司生態(tài)系統為核心訴求的大變革，它很可能先是分拆成約30家公司，然后再整合為三家上市公司。這場(chǎng)由馬云一手發(fā)動(dòng)的變革不僅將改變中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的格局，還深入影響從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)的多個(gè)傳統行業(yè)的未來(lái)

　　在過(guò)去的一年多里，馬云和他的阿里巴巴集團經(jīng)歷了淘寶一分為三、B2B公司退市、回購雅虎20%股權等諸多大事，這個(gè)中國電子商務(wù)的探路者試圖通過(guò)一系列的變革來(lái)穩定發(fā)展勢頭。

　　但是當今年7月，馬云終于可以宣布“七劍合璧”(六個(gè)子公司變成七大業(yè)務(wù)群)、“One Company”(一個(gè)大集團公司)戰略初步達成之時(shí)，另一場(chǎng)新的變革卻又不得不開(kāi)始進(jìn)行。

　　馬云不久前在北京接受電視采訪(fǎng)時(shí)曾透露，未來(lái)阿里巴巴將分拆成30家公司。12月3日，阿里巴巴集團首席戰略官曾鳴在杭州接受《財經(jīng)》記者采訪(fǎng)時(shí)表示，阿里巴巴未來(lái)會(huì )形成幾十個(gè)業(yè)務(wù)單元。

　　分拆，將成為阿里巴巴下一步變革的重點(diǎn)。

　　《財經(jīng)》記者獲悉，阿里巴巴未來(lái)的分拆將遵循以下原則和次序：大淘寶平臺將首先被分拆，多個(gè)成熟的垂直業(yè)務(wù)和具備戰略意義的業(yè)務(wù)將從現有架構中剝離，單獨成為業(yè)務(wù)單元或子公司，如淘寶旅游、無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)部;緊接著(zhù)是金融方面，也將擇機分拆出兩家到三家子公司;在數據平臺方面，目前暫時(shí)仍以阿里云、淘寶商業(yè)智能部為主，未來(lái)會(huì )有更細致的拆分與調整。

　　這一分拆次序吻合馬云今年9月提出的“平臺、金融、數據”梯次戰略。提出這一戰略時(shí)，阿里的One Company戰略達成還不到三個(gè)月。當時(shí)，馬云在阿里巴巴集團財務(wù)部年會(huì )上感嘆：“我們好不容易把這個(gè)公司變成‘One company’體系，后來(lái)發(fā)現Company這個(gè)字是錯的�！�

　　曾鳴曾說(shuō)：“互聯(lián)網(wǎng)正在實(shí)實(shí)在在地改變傳統商業(yè)、改變社會(huì )運作的模式，全面提升整個(gè)社會(huì )的商業(yè)效率�！�

　　13年的電子商務(wù)歷史，令阿里巴巴成為這一改變的引領(lǐng)者，但過(guò)去的成功已經(jīng)過(guò)去，時(shí)代又變了。

　　電子商務(wù)的平臺游戲即將結束，新經(jīng)濟時(shí)代的大幕正式開(kāi)啟，在這個(gè)新時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數據這三個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng )新結合起來(lái)，將創(chuàng )造出嶄新的商業(yè)形態(tài)乃至社會(huì )形態(tài)。

　　新時(shí)代的游戲規則并不確定，但因循守舊一定是錯的。

　　“記住我為什么變革，因為明年后年是阿里的黃金時(shí)期，我們絕不能在公司失落的時(shí)候再去變革�！�

　　馬云想清楚了，他將重構阿里巴巴，這其中不僅包括組織架構上的分拆重組，還包括重建公司的生態(tài)系統。變革的起點(diǎn)定于2013年1月1日。

　　盛世危機

　　1999年創(chuàng )立的阿里巴巴發(fā)展到2011年，總收入已達28億美元。這一財年，阿里的凈利潤同比增長(cháng)7倍，利潤率超過(guò)40%，旗下兩大購物網(wǎng)站淘寶和天貓的平均利潤率都超過(guò)了50%。2012年，集團預期收入將達到400億元人民幣，增長(cháng)逾2倍。如果能繼續保持這樣的高速增長(cháng)，阿里巴巴有望在2014年成為中國體量最大、收入最高的互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　截至11月30日，阿里巴巴旗下淘寶和天貓今年的交易總額達到1萬(wàn)億元，占了全國社會(huì )消費品零售總額的近5%，相當于eBay和亞馬遜今年交易額的總和，相當于2011年全國GDP的2%。此前結束的“雙十一大促銷(xiāo)”中，淘寶和天貓一天即完成了191億元的交易額。

　　阿里巴巴正在成為繼沃爾瑪之后的第二大獨立零售體，它是靠電子商務(wù)贏(yíng)得這一地位的。在電子商務(wù)方面，天貓總裁張勇如此對比：“沃爾瑪每天的訪(fǎng)問(wèn)人數達到2800萬(wàn)人，交易額為80億元人民幣。我們的網(wǎng)站一共進(jìn)入了2.13億的人流�！�

　　但是，馬云并未出現在淘寶、天貓突破萬(wàn)億元交易額的新聞發(fā)布會(huì )上，對他來(lái)說(shuō)，這并不是一次高潮，而是一個(gè)時(shí)代的結束。

　　時(shí)代發(fā)生了怎樣的轉變?

　　曾鳴幾年前曾指出，工業(yè)時(shí)代的特點(diǎn)是集中化、機械化、標準化、流水線(xiàn)、大規模，企業(yè)內部的管理方式、生產(chǎn)方式、上下游合作方式都是垂直線(xiàn)性的特點(diǎn)。以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新經(jīng)濟模式則反其道而行之，更強調網(wǎng)狀協(xié)同、生態(tài)化、個(gè)性化、彈性、去中心化。

　　在過(guò)往的歷史中，新經(jīng)濟已經(jīng)改造了傳統工業(yè)經(jīng)濟，但并沒(méi)有動(dòng)搖舊經(jīng)濟模式。

　　淘寶和天貓的1萬(wàn)億則是一個(gè)標志，說(shuō)明新經(jīng)濟已經(jīng)大到足以驅動(dòng)傳統企業(yè)進(jìn)行技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)改革的程度了。阿里巴巴首席風(fēng)險官邵曉鋒說(shuō)：“互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，今天終于從量變到質(zhì)變，新的經(jīng)濟模式即將來(lái)臨�！�

　　而新時(shí)代的來(lái)臨，意味著(zhù)工業(yè)時(shí)代的企業(yè)組織架構和運營(yíng)機制，會(huì )成為企業(yè)前進(jìn)的絆腳石，對互聯(lián)網(wǎng)公司尤其如此。

　　遺憾的是，阿里巴巴既有的組織架構仍然是金字塔式的公司科層制。目前阿里巴巴集團分為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云七大事業(yè)群，以及支付寶、阿里金融兩家獨立子公司。

　　七大事業(yè)群在阿里集團內部被稱(chēng)為“七劍”，其中淘寶為C2C網(wǎng)購平臺、天貓為B2C平臺、一淘為開(kāi)放式購物搜索和消費者返利平臺、聚劃算面向團購領(lǐng)域、阿里國際業(yè)務(wù)負責中小企業(yè)的海外發(fā)展、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)負責國內中小企業(yè)的電子商務(wù)服務(wù)、阿里云負責云計算。

　　這一“人、財、物”向集團集中的組織架構，現在看來(lái)，顯然違背了新經(jīng)濟時(shí)代的去中心化特點(diǎn)。與此相反，競爭對手卻正在適應新經(jīng)濟時(shí)代的分布式協(xié)同需求。

　　騰訊今年5月完成了新一輪組織架構重組，將現有業(yè)務(wù)重新劃分成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動(dòng)娛樂(lè )事業(yè)群(IEG)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡(luò )媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡(luò )事業(yè)群(SNG)，整合原有的研發(fā)和運營(yíng)平臺，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)，并成立騰訊電商控股公司(ECC)專(zhuān)注運營(yíng)電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

　　從結構上來(lái)看，騰訊和阿里都在用事業(yè)群的方式完成組織架構布局，但是騰訊的業(yè)務(wù)群與業(yè)務(wù)群之間，已經(jīng)找不到線(xiàn)性的關(guān)系，它們沒(méi)有中心，各自均可獨立形成新的生態(tài)系統。在這樣的去中心化的架構中，騰訊的微信才得以脫穎而出。

　　目前微信已經(jīng)實(shí)現從線(xiàn)下到線(xiàn)上的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，從而形成特定的商業(yè)模式：二維碼+賬號體系+LBS(基于位置的服務(wù))+支付+關(guān)系鏈。這一商業(yè)模式的形成便是騰訊各事業(yè)群對其匹配資源的結果，最終微信將通過(guò)支付、電子商務(wù)、虛擬貨幣等獲利。

　　曾鳴曾有過(guò)這樣的擔心：“在移動(dòng)領(lǐng)域，移動(dòng)跟SNS(社交網(wǎng)站)的結合，孵化出一個(gè)足夠大的生態(tài)系統，我覺(jué)得是有可能的，那是我最擔心的�！�

　　微信正在成長(cháng)為曾鳴所說(shuō)的移動(dòng)生態(tài)系統。而從阿里巴巴現有的組織架構中，是看不到移動(dòng)業(yè)務(wù)的。此外，阿里巴巴的業(yè)務(wù)分散在各個(gè)事業(yè)群內部，還未形成合力。

　　這意味著(zhù)，阿里巴巴的新對手將是騰訊。騰訊公司(00700.HK)目前市值為4674.45億港元(阿里巴巴估值為350億美元)，2011年總收入為45.225億美元(阿里巴巴為28億美元)，今年三季度騰訊總收入為人民幣115.656億元，同比增長(cháng)54.3%。與阿里巴巴的舊對手京東、凡客相比，騰訊是一家成熟而龐大的公司，而且騰訊微信已經(jīng)搶占了移動(dòng)的入口。

　　對阿里巴巴來(lái)說(shuō)，更為可怕的是，騰訊還只是可見(jiàn)的對手，在不可預知的新經(jīng)濟時(shí)代，還有很多看不見(jiàn)的對手。

　　這些對手會(huì )是誰(shuí)?曾鳴說(shuō)，那些能將自己做扎實(shí)的垂直平臺，比如沃爾瑪的1號店，未來(lái)都將是阿里巴巴的對手。因為到目前為止，超萬(wàn)億元交易額的阿里巴巴，依然不能囊括所有垂直領(lǐng)域。

　　這些垂直平臺還包括專(zhuān)注于C2B供應鏈整合、個(gè)性化定制的企業(yè)，比如為上百萬(wàn)小企業(yè)提供供應鏈整合服務(wù)的利豐公司、中國數碼化家具設計和家具定制的家居品牌——尚品宅配，等等�？梢灶A期的是，此類(lèi)企業(yè)的運營(yíng)模式完全匹配新經(jīng)濟時(shí)代的特點(diǎn)，必將獲得快速發(fā)展。

　　曾鳴認為，未來(lái)對阿里巴巴來(lái)說(shuō)，最大的挑戰就是C2B企業(yè)。有一種假設：作為一個(gè)超萬(wàn)億元交易額的企業(yè)，阿里巴巴如果可以像過(guò)去囊括B2C、B2B、C2C那樣，將C2B企業(yè)也涵蓋在自己的生態(tài)系統中，似乎就可以解決所有問(wèn)題了。但阿里巴巴現有的生態(tài)系統，是否有這樣的衍生和包容能力?

　　邵曉鋒承認，淘寶和天貓的交易總額正在快速增長(cháng)，但是賣(mài)家數量卻到了一個(gè)緩慢增長(cháng)的階段。固有的生態(tài)系統如果無(wú)法長(cháng)出新的物種，對阿里來(lái)說(shuō)就是致命的。阿里之所以一直以倍數級膨脹增長(cháng)，是因為其搭建的是一個(gè)生態(tài)系統：以電子商務(wù)為紐帶，資金流、信息流、物流在此之上繁衍生長(cháng)。

　　蘑菇街CMO李研珠告訴《財經(jīng)》記者，阿里生態(tài)系統面臨一個(gè)大問(wèn)題：貧富差距越來(lái)越大。淘寶從2007年開(kāi)始每個(gè)月都在做基尼系數，結果發(fā)現每年都比前一年更高。大賣(mài)家越來(lái)越大，小賣(mài)家死了一批又一批。

　　阿里巴巴研究中心陳亮這樣分析：淘寶生態(tài)呈現金字塔結構，最頂端是營(yíng)業(yè)額5000萬(wàn)元到1億元的超大賣(mài)家，大量的小賣(mài)家聚集在金字塔低端，這將導致資源被大賣(mài)家壟斷。

　　李研珠說(shuō)，淘寶近兩三年情況開(kāi)始失控——流量越來(lái)越稀缺，越來(lái)越貴，只有超大型賣(mài)家買(mǎi)得起。據了解，淘寶首頁(yè)的展示廣告，導入一次瀏覽的價(jià)錢(qián)是0.16元。

　　在這樣的生態(tài)體系內，超大賣(mài)家目前并不開(kāi)心，因為和過(guò)去相比，流量變得越來(lái)越貴，而且增長(cháng)緩慢。目前淘寶外部依靠淘寶聯(lián)盟輸入流量，內部用搜索競價(jià)和目錄排名來(lái)分配流量，這種單一的外部流量入口與單一的內部分配機制，導致集團外部供血能力不足。部分超級大賣(mài)家即“淘品牌”已經(jīng)開(kāi)始選擇“出淘”。

　　一位投資了某著(zhù)名淘品牌女裝的風(fēng)險投資公司副總裁告訴《財經(jīng)》記者，現階段淘品牌的天花板在10億元左右。淘品牌需要更多的流量，而不只是更便宜的流量。這就是為什么大量淘品牌會(huì )選擇在其他渠道——甚至最昂貴的線(xiàn)下渠道——開(kāi)設獨立網(wǎng)站或店鋪。

　　在大小賣(mài)家均有怨言的情況下，阿里巴巴是否可以通過(guò)調整系統設置的方法來(lái)平衡一下?去年10月淘寶商城做了嘗試，發(fā)布新的招商規則。第二天便遭到了賣(mài)家有組織地惡意攻擊：先是干擾大賣(mài)家的正常經(jīng)營(yíng)秩序，此后又轉而攻擊支付寶，最終演變成淘寶“傷”城事件。

　　阿里巴巴首席市場(chǎng)官王帥感慨：阿里生態(tài)系統就像這個(gè)國家的縮影，國家面臨什么問(wèn)題，阿里就會(huì )面臨什么問(wèn)題，牽一發(fā)而動(dòng)全身。

　　從組織架構到生態(tài)系統能力，阿里巴巴都面臨著(zhù)必須調整的壓力。問(wèn)題是，該怎么調?

　　平臺、金融、數據

　　2007年開(kāi)始，馬云便試圖將阿里巴巴集團打造成一個(gè)生態(tài)系統，但阿里的組織架構并未圍繞這一目標而調整。直到今年9月，馬云在“網(wǎng)商大會(huì )”上拋出的“平臺、金融、數據”戰略，才給變革劃定了方向，邁出了調整公司組織架構的第一步。

　　所謂“平臺、金融、數據”，就是阿里巴巴接下來(lái)的三個(gè)發(fā)展階段：第一階段，3年內以“七劍”業(yè)務(wù)為主;第二階段，5年-8年內以阿里金融為主;第三階段，8年-12年內以數據平臺為主。

　　過(guò)去，“七劍”的業(yè)務(wù)平臺是以完成CBBS的線(xiàn)性產(chǎn)業(yè)鏈匹配為中心的，即：一個(gè)消費者(C)進(jìn)入淘寶之后，將有商家(B)去滿(mǎn)足他的需求，為滿(mǎn)足他的需求，商家可以去上游的B2B市場(chǎng)尋找資源，最后達成對消費者的服務(wù)(S)。

　　馬云提出，“七劍”的業(yè)務(wù)平臺向后退一步，從直接面對消費者變成支持網(wǎng)商面對消費者。

　　曾鳴進(jìn)一步總結：阿里巴巴不再是電子商務(wù)平臺，而是電子商務(wù)協(xié)同平臺，自己退為“提供服務(wù)”的平臺。其最終的目的是，在為商家提供服務(wù)的同時(shí)積累數據，藏在業(yè)務(wù)平臺之后的數據平臺，將在數據的積累過(guò)程中實(shí)現第二階段的金融業(yè)務(wù)，同時(shí)數據平臺自身得到升級，并計劃于10年-12年后代替業(yè)務(wù)平臺走到幕前，那時(shí)阿里巴巴將成為一家數據交換平臺。

　　這是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的戰略。要想獲得足夠龐大的數據，阿里巴巴擁有的業(yè)務(wù)越豐富越好，“七劍”顯然已不能滿(mǎn)足需求。從物理學(xué)上來(lái)說(shuō)，分子數越多，相互碰撞獲得的“熵”(能量)勢必越大。生態(tài)系統的原理同此。這也就是生態(tài)系統的魅力，它獲得的是熵而不是個(gè)體的力量。

　　從這個(gè)原理出發(fā)，分拆“七劍”成為必然。從理論上來(lái)講，分拆的業(yè)務(wù)單元越多，越有利于生態(tài)系統的自生長(cháng)。這也就是馬云和曾鳴在阿里內部不斷強調“要把平臺做薄”、“垂直業(yè)務(wù)做寬”的原因。只有這樣，才能長(cháng)出越來(lái)越多的垂直業(yè)務(wù)，然后再進(jìn)行分拆。

　　但不是誰(shuí)都可以分拆的。

　　王帥告訴《財經(jīng)》記者，去年“一拆三”時(shí)最害怕的結局就是“把公司給拆沒(méi)了”。所幸淘寶的第一次分拆就成功了。王帥說(shuō)，分拆前他告訴馬云，淘寶就像是一個(gè)動(dòng)物，很重，每天都往下墜;分拆之后，不僅易于管理，還產(chǎn)生了巨大的活力。

　　天貓在“雙十一”的191億元交易中占到了132億元，今年其業(yè)績(jì)同比增速高達292%(同期淘寶為204%)。

　　在天貓、一淘分拆出來(lái)之后，聚劃算很快也分拆出來(lái)，業(yè)績(jì)增長(cháng)同樣可觀(guān)。在今年團購業(yè)務(wù)十分不利的前提下，聚劃算上半年依然實(shí)現了同比171%的增長(cháng)。

　　這促使馬云選擇以徹底分拆的方式去重建阿里組織架構。馬云稱(chēng)之為“小而美”。他表示，阿里巴巴集團將拆分成約30家公司，每家公司都要把自己做成一個(gè)生態(tài)系統。

　　馬云的邏輯是：首先，在“七劍”業(yè)務(wù)平臺上，每長(cháng)出一個(gè)新的、獨立之后能改變所在行業(yè)的垂直業(yè)務(wù)，便盡快分拆。按照這個(gè)標準，接下來(lái)獨立的將會(huì )是淘寶旅游、淘寶無(wú)線(xiàn)等。

　　比如淘寶旅游，只有十幾個(gè)員工，但可以提供全國最低的機票、酒店價(jià)格，又有淘寶巨大流量和生態(tài)系統的支持，有打敗攜程的可能。

　　同樣，淘寶電器今年初至今銷(xiāo)售額超200億元，雖然低于京東去年宣布的300億元營(yíng)收，但增長(cháng)更快;淘寶商超同樣發(fā)展迅速，有望在2013年超越1號店。

　　天貓總裁張勇向《財經(jīng)》記者透露，現在還沒(méi)有將商超分拆出來(lái)的確定打算。但商超業(yè)務(wù)已經(jīng)比較成熟，天貓商超三個(gè)月的回頭率可以做到25%。

　　除了垂直領(lǐng)域外，阿里巴巴還會(huì )做戰略布局上的分拆調整，代表則是無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)部的分拆。

　　一位一淘的員工告訴《財經(jīng)》記者，他明年將被抽調到新籌建的無(wú)線(xiàn)團隊。該員工稱(chēng)，馬云對無(wú)線(xiàn)、數據的重視達到不可思議的程度，他提出讓“無(wú)線(xiàn)打敗淘寶”(指移動(dòng)端流量超過(guò)PC端)，內部只要跟無(wú)線(xiàn)有關(guān)的項目一律放行。而本次將無(wú)線(xiàn)獨立，也是希望能夠更好地掌握移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的新興流量。

　　類(lèi)似的例子還有，阿里巴巴可能會(huì )成立專(zhuān)門(mén)負責電商導購、商品百科業(yè)務(wù)的部門(mén)或分公司，與現有的購物搜索(一淘)共同成為阿里巴巴電商體系的“基礎設施”。這些將和分拆而出的淘寶旅游、無(wú)線(xiàn)一起環(huán)繞在“平臺”系統的周?chē)�，形成衛星群。

　　對于集團最有價(jià)值的資產(chǎn)支付寶，去年已拆出旗下集分寶。集分寶目前為獨立公司�！拔磥�(lái)支付寶還可能會(huì )繼續再拆出1家-2家公司�！� 淘寶一位負責市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的高管稱(chēng)。

　　另有阿里小額貸款業(yè)務(wù)，2009年從B2B拆分后納入阿里巴巴集團，并為此成立了“阿里巴巴金融”事業(yè)部，以作為戰略項目獨立運作。目前該事業(yè)部旗下?lián)碛袃杉倚☆~貸款公司，已實(shí)現單日利息收入100萬(wàn)元。阿里金融被馬云定位為“支撐整個(gè)未來(lái)”的業(yè)務(wù)，發(fā)展潛力很大，未來(lái)也可能被分拆出來(lái)，和支付寶共同構成阿里金融圈。

　　唯一還沒(méi)有明確分拆計劃的是數據業(yè)務(wù)。目前在淘寶、支付寶構架下各有兩個(gè)數據部，負責數據的收集和分析，同時(shí)，阿里云事業(yè)群負責數據基礎設施的開(kāi)發(fā)。

　　圍繞“平臺、金融、數據”的戰略步驟，阿里巴巴集團的分拆計劃也將分梯次進(jìn)行。上述內部人士稱(chēng)，馬云所說(shuō)的30家公司不會(huì )在一年內完成，明年可能先拆成十幾家公司，后續還會(huì )繼續拆分，最終形成30家公司的理想運營(yíng)模式。分拆后，將繼續實(shí)行總裁加董事長(cháng)的層級管理架構。馬云、曾鳴、彭蕾、陸兆禧等幾位高管將分別以董事長(cháng)身份各自分管2家-3家公司。

　　用曾鳴的話(huà)來(lái)說(shuō)，未來(lái)阿里巴巴的組織架構和內部公司間的協(xié)作將像互聯(lián)網(wǎng)一樣，網(wǎng)狀、并發(fā)、實(shí)時(shí)協(xié)同。

　　但是，如果沒(méi)有好的生態(tài)機制，就不可能長(cháng)出新的物種，也就是用于分拆的垂直業(yè)務(wù)。

　　重建生態(tài)系統

　　在一個(gè)生態(tài)系統內，“蝴蝶效應”時(shí)常發(fā)生，如何讓生態(tài)系統內的每一個(gè)個(gè)體都具備抗干擾能力?

　　馬云最近似乎幡然醒悟，他在阿里巴巴集團組織部年會(huì )上反思：這兩年阿里的決策體系有點(diǎn)像政府，通過(guò)自己的促銷(xiāo)手段和一些政策調節整個(gè)市場(chǎng)，這跟政府拍腦袋出政策沒(méi)什么區別。阿里要回歸到市場(chǎng)機制、市場(chǎng)體系中去，要發(fā)揮企業(yè)家的精神，發(fā)揮660萬(wàn)賣(mài)家的精神。阿里自己則建好公民社區——制定規則、做好監管，只在必要時(shí)出手彌補市場(chǎng)缺陷。

　　所謂市場(chǎng)機制，就是自然的優(yōu)勝劣汰。張勇稱(chēng)，這就需要改變過(guò)去對店鋪的等級和銷(xiāo)量排名為排序的搜索機制和流量競價(jià)機制，而以商品本身排序，跟店鋪質(zhì)量和口碑、跟商品的評價(jià)指數掛靠。同時(shí)，以用戶(hù)個(gè)性化需求為核心，弱化目錄和搜索，把整個(gè)淘寶平臺變成超大的用戶(hù)導購系統�！白罱K，馬太效應通過(guò)市場(chǎng)區隔完成，而不是任何流量都被大客戶(hù)壟斷�！�

　　張勇認為，未來(lái)的生態(tài)結構要調整為兩頭大賣(mài)家、中間小賣(mài)家，大力扶植“腰部賣(mài)家”，從金字塔變成“扁平化”的淘寶。這也是馬云一直強調的“小而美”和“雙百萬(wàn)”計劃，即在內部培養出100萬(wàn)個(gè)營(yíng)業(yè)額為100萬(wàn)元的賣(mài)家。

　　當然，這還只是阿里巴巴內部機制的調整。曾鳴的希望是：“未來(lái)三四年，通過(guò)一個(gè)SNS機制完成淘寶大部分的商品跟瀏覽的互動(dòng)。也許未來(lái)淘寶總流量的三分之一是類(lèi)目，三分之一是搜索，三分之一是SNS社區化的互動(dòng)�！�

　　在阿里生態(tài)系統，SNS體系成為市場(chǎng)機制得以順利實(shí)施的基礎。因為沒(méi)有足夠流量就談不上市場(chǎng)的公平與否。

　　但是，阿里巴巴在SNS上是失敗的。從最開(kāi)始的“雅虎關(guān)系”到去年推出的“湖畔”和“來(lái)往”社交客戶(hù)端，無(wú)一不銷(xiāo)聲匿跡。

　　目前，阿里的外網(wǎng)入口依然被360、騰訊、微博、蘑菇街、美麗說(shuō)等網(wǎng)站所占據，阿里從別的地方拿不到更好的流量，只能花錢(qián)去買(mǎi)。阿里的一名離職員工說(shuō)：“現在一淘到處在找人合作，接管各流量來(lái)源的電商頻道。想想也是，沒(méi)有流量怎么做搜索呢?大淘寶的流量來(lái)源是個(gè)大難題�！�

　　對于SNS，馬云也很著(zhù)急，并一直強調“SNS還得辦”。但怎么辦，馬云自己也沒(méi)想清楚。

　　目前主要靠?jì)炔孔园l(fā)形成SNS體系。有兩種途徑，一種是通過(guò)收購獲取SNS產(chǎn)品。今年8月，阿里資本4000萬(wàn)美元投資社交應用陌陌，這款應用被認為是國內最有可能與騰訊微信競爭的移動(dòng)聊天、交友平臺。11月，有消息稱(chēng)阿里巴巴將入股新浪微博公司。

　　另一種方式就是開(kāi)放內部有SNS屬性的頻道給外部團隊運營(yíng)，淘女郎就是一個(gè)成功案例。半年以來(lái)，陳志剛和他的秀豆網(wǎng)團隊一直在杭州阿里巴巴總部為淘寶的淘女郎頻道改版而加班工作。淘女郎是淘寶上諸多為服裝鞋帽拍攝廣告圖片的模特的統稱(chēng)。在淘寶，經(jīng)過(guò)認證的淘女郎有4萬(wàn)多人。

　　過(guò)去的淘女郎頻道是一個(gè)中介平臺，有需求的商家可以在平臺上搜索并聯(lián)系適合的模特。半年以前，這個(gè)定位發(fā)生了改變。一位內部人士告訴《財經(jīng)》記者，淘寶最應該SNS化的就是淘女郎，因為淘女郎對應的是精準人群，更能引導消費。未來(lái)將構建一個(gè)SNS平臺，幫助這些女孩在全網(wǎng)(如微博、人人網(wǎng)、微信等)做網(wǎng)模真人秀的展示，讓她們火起來(lái)，并最終把來(lái)自各個(gè)網(wǎng)站的點(diǎn)擊導回淘寶成交。

　　淘女郎頻道負責人彤彤向《財經(jīng)》記者透露了一些數據：在新浪微博上，粉絲1萬(wàn)人以上甚至10萬(wàn)人的淘女郎數量很多。

　　上半年推出“一鍵分享”功能，淘女郎可以把商品同步分享到花瓣網(wǎng)、愛(ài)麗網(wǎng)、新浪和騰訊微博，現在淘女郎的訪(fǎng)問(wèn)流量已經(jīng)達到了每天80萬(wàn)，其中很大部分都是通過(guò)外鏈回流的。

　　這樣，淘女郎就能在未來(lái)成為阿里巴巴的SNS入口之一，為其輸送流量。阿里巴巴正在多處布局這樣的流量入口，比如“淘創(chuàng )意”頻道�！敦斀�(jīng)》記者獲悉，以獲取新流量、增強SNS屬性為目的與阿里巴巴深度合作的外部團隊遠不止秀豆網(wǎng)一家，這些團隊大都從頻道改版介入，進(jìn)而提升平臺功能及向全網(wǎng)拓展。

　　SNS一旦形成體系，不僅可以帶來(lái)外部流量，還可以帶來(lái)更充分的數據交互，從而更精準地確認商家的信用，實(shí)現優(yōu)勝劣汰。

　　信用機制，是馬云目前比較倡導的一種市場(chǎng)機制。中小賣(mài)家一旦具備一定信用，就可從阿里金融那里獲得小額貸款。這也算是阿里生態(tài)系統對中小賣(mài)家的一種補貼。如同一個(gè)國家、一個(gè)社會(huì )，阿里巴巴可利用金融、SNS、搜索等多種手段調節市場(chǎng)，以達到生態(tài)系統的平衡。

　　這一切賴(lài)以存在的基礎和土壤是數據。

　　淘寶商業(yè)智能部資深總監車(chē)品覺(jué)告訴《財經(jīng)》記者，現在阿里巴巴的數據是割裂的，只有淘寶、天貓、一淘彼此數據共享，支付寶和其他子公司都無(wú)法共享。之所以如此，是為了保證數據安全，未來(lái)這些數據將被打通。

　　打通之后，數據分析所得到的結果將更加精準，市場(chǎng)機制和信用機制也將更好地發(fā)揮作用。

　　如果這一切都能順利實(shí)施，阿里巴巴就通過(guò)分拆獲得了適應新經(jīng)濟時(shí)代的分布式組織架構，又通過(guò)市場(chǎng)機制的重建達到了生態(tài)系統的平衡。這將使阿里巴巴成為可以孵化多種業(yè)務(wù)的生態(tài)系統，包括B2B、B2C、C2C、C2B等。它的膨脹只是時(shí)間問(wèn)題。

　　三波IPO

　　馬云的目標是交易額10萬(wàn)億元，這是2009年馬云在內部會(huì )議上提出的未來(lái)十年的戰略目標，他同時(shí)希望在阿里生態(tài)系統內成長(cháng)出：1000萬(wàn)小企業(yè)、1億個(gè)就業(yè)機會(huì )，10億消費者。

　　曾鳴曾認為這個(gè)目標“有點(diǎn)虛”，但現在他感覺(jué)“蠻有機會(huì )”。

　　在今年9月5日的集團組織部年會(huì )上，馬云首次透露分三個(gè)波次上市的構想。第一波將以天貓、聚劃算、淘寶平臺上的部分盈利業(yè)務(wù)(本次剝離而出)、一淘以及阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)、中小企業(yè)業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)等為核心;第二波上市以阿里金融(小額信貸)、支付寶等金額業(yè)務(wù)為主;第三波以阿里云為核心的各類(lèi)數據業(yè)務(wù)為主。

　　此輪分拆路徑與上市路徑密不可分，分拆將把符合三個(gè)波次上市標準的公司分別剝離，以便于管理及配置不同資源。今年二季度，阿里集團啟動(dòng)了內部最大規模的調崗，資深總監及以上22人大輪崗，阿里巴巴體系內的多位資深員工已經(jīng)調往阿里金融、支付寶等第二波體系，這被內部看作是從“今天”調往“明天”。

　　一位阿里巴巴的內部人士對《財經(jīng)》記者表示，分拆最直接的目的就是借機將雅虎、淘寶集市等利潤低且無(wú)法上市的業(yè)務(wù)剝離，然后通過(guò)上市集資來(lái)歸還B2B退市、回購雅虎股份時(shí)向投資方及銀行募集的120多億美元。

　　淘寶大平臺整體上市可能性不大，該平臺將作為生態(tài)系統的基礎平臺(母體)存在，負擔物流、制造、供應鏈等盈利不佳的重資產(chǎn)業(yè)務(wù)。

　　目前淘寶大平臺的收入超過(guò)八成來(lái)自直通車(chē)業(yè)務(wù)(搜索邊欄廣告)，而這部分收入完全歸一淘控制。這相當于把淘寶平臺的造血能力輸出給了一淘，由一淘完成上市的任務(wù)。

　　馬云說(shuō)，“在10年到15年以?xún)�，這三波沖擊將會(huì )形成三家比較大的公司，這三家公司是三個(gè)夢(mèng)想，我們IPO不是三家電子商務(wù)公司上市，而是三個(gè)巨大的夢(mèng)想，這些夢(mèng)想承擔著(zhù)無(wú)數的夢(mèng)想�！�

　　關(guān)于上市地點(diǎn)，現在阿里集團較為傾向國內A股。如果阿里巴巴重組成功，并順利上市，市值將極大提升。阿里巴巴今年9月回購76億美元雅虎股份后，有機構換算出當時(shí)阿里有350億美元的估值。以阿里巴巴的增長(cháng)速度，其在2015年上市時(shí)市值將可能超過(guò)騰訊。

　　對騰訊、百度等中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭而言，阿里巴巴的存在意義并非只是市值的挑戰�？梢韵胂�，分拆后的阿里巴巴將在SNS、無(wú)線(xiàn)、搜索、線(xiàn)下支付和新流量入口控制方面重拳出擊，對騰訊等公司形成較大壓力。

　　而對中國其他電商企業(yè)，阿里巴巴的分拆將讓它們的競爭變得更加直接，淘寶從平臺變?yōu)椤捌脚_+多垂直”，對于垂直電商公司來(lái)說(shuō)，尤其是個(gè)壞消息。

　　如果以超越同業(yè)競爭的角度來(lái)看，阿里巴巴本輪變革更大的意義在于顛覆傳統商業(yè)與供應鏈。事實(shí)上，對大量無(wú)法主宰自己命運的傳統零售上下游企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)殘酷的選擇已經(jīng)擺在它們面前：接受阿里巴巴們的C2B改造，或者被其顛覆。

　　馬云說(shuō)，“雙十一”是一場(chǎng)電商對陣傳統經(jīng)濟的戰爭，但那不是戰爭的開(kāi)始，而是結束�？梢宰糇C的是，淘寶從2008年的銷(xiāo)售額1000億元到現在1萬(wàn)億元，體量增長(cháng)10倍，而國美、蘇寧還是停留在2008年的千億元階段，后兩者今年前三季度業(yè)績(jì)繼續下滑超過(guò)三成。據東莞證券統計，70家零售上市公司中，約八成公司三季度業(yè)績(jì)環(huán)比下降。

　　過(guò)去五年是電商平臺之戰，阿里巴巴打敗了Ebay中國、京東等，已無(wú)對手;第二步是與傳統零售之戰，馬云在“雙十一”那天宣告新經(jīng)濟勝利;第三步，阿里巴巴將開(kāi)始從B2C(以產(chǎn)定銷(xiāo))轉入C2B(以銷(xiāo)定產(chǎn))之戰，即把工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代大規模、流水線(xiàn)、標準化、低成本、高存貨的運作模式，轉而到個(gè)性化需求、多品種、小批量、快速反應、平臺化協(xié)作，實(shí)現商業(yè)價(jià)值鏈的再造。

　　這意味著(zhù)顛覆傳統的商業(yè)模式，改變商業(yè)規則，改變消費者與商戶(hù)之間的關(guān)系。

　　曾鳴說(shuō)，這是“看得到的未來(lái)”。因為大數據時(shí)代使得C2B成為可能。隨著(zhù)云商業(yè)邏輯的生長(cháng)、演化、擴散，大量全新的商業(yè)物種將在這次劇烈的生態(tài)漲落中得以創(chuàng )生。那些成功駕馭新商業(yè)邏輯的物種，則有機會(huì )和阿里巴巴一起成為云時(shí)代的主宰者。

　　9月27日，海爾在天貓發(fā)起C2B定制液晶電視，48小時(shí)售出1萬(wàn)臺定制液晶電視。對C2B而言，這顯然是個(gè)不錯的開(kāi)始。

　　阿里巴巴的C2B時(shí)代剛剛開(kāi)始，對行業(yè)的影響也剛剛開(kāi)始。

　　在12月12日的央視年度經(jīng)濟人物頒獎晚會(huì )上，馬云應下了萬(wàn)達集團董事長(cháng)王健林的一個(gè)賭局：2020年，如果電商在中國零售市場(chǎng)占50%，王給馬一個(gè)億，如果沒(méi)到，馬給王一個(gè)億。

　　“現在零售行業(yè)恨我，但是連還擊力氣都沒(méi)有，因為我不會(huì )給你還擊的機會(huì )。當你想到要還擊，Too late�！瘪R云說(shuō)。